Experter reder ut employer branding och hur det formar framtidens organisationer

För en tid sedan tog vi initiativet och gjorde en eftersökning i sociala medier. Vi ville komma i kontakt med de som på något sätt hade praktisk erfarenhet av Employer Branding och se vad vi kunde lära av dem. Resultatet blev en artikelserie kring employer branding och att attrahera talang.

Detta är den första delen i vår artikelserie. I denna del fokuserar vi på att reda ut vad ett employer brand egentligen är, om det skiljer sig från övrigt varumärkesarbete, och hur det hjälper till att forma framtidens organisationer och deras konkurrensfördelar.

Artikeln är baserad på intervjuer med:

Daniel Gelin, Head of Employer Branding & Recruitment på Grant Thornton
Joakim Forsberg, Employer Branding-specialist på Mälarenergi
Lena Noaksson, CEO på DOINGS
Linda Hugod, Employer Branding Academy på Universum
Linus Holmgren, VD på Talent Talk
Sara Järdler, Head of Employer Branding på PwC Sverige

 

Vad är egentligen Employer Branding?

– Under tiden jag jobbat med employer branding så har begreppet gått från att ha varit okänt och otydligt, till att bli välkänt och otydligt. Idag säger nästan alla arbetsgivare att de arbetar med ”employer branding”, men när man tittar lite närmare så lägger man väldigt olika under paraplyet, säger Linus Holmgren, VD på Talent Talk.

Som så många andra buzzwords och facktermer så är Employer Branding väl använt, men kanske inte alltid väl definierat. Det är även viktigt att göra skillnad mellan begreppet employer brand, och företeelsen employer branding.

– Min definition av en arbetsgivares employer brand är egentligen det som medarbetare berättar för släkt, vänner och sitt nätverk IRL och i social media kring hur det är att jobba hos en viss arbetsgivare. Alla har ett employer brand vare sig man vill det eller inte, säger Linda Hugod, Universum.

Linda sätter ljus på medarbetaren som en ambassadör för organisationen, och en bidragande faktor för hur ett arbetsgivarvarumärke påverkas. Det är viktigt att poängtera som Linda säger att arbetsgivarvarumärket finns vare sig du vill det eller inte. Det är inte något som du skapar, det är däremot något som du kan påverka.

Joakim Forsberg på Mälarenergi talar om att det handlar om hur en organisation uppfattas som arbetsgivare av potentiella, nuvarande och tidigare anställda. Lena Noaksson på DOINGS utökar det även till att innehålla vad människor/kunder/intressenter utanför organisationen har för uppfattning av verksamheten.

Arbetsgivarvarumärket har alltså gemensamt med definitionen av det traditionella varumärket att det handlar om olika intressenters uppfattning av en organisation, i detta fall kopplat till organisationen som arbetsgivare. Det är de olika intressenternas perspektiv som tillsammans utgör en organisations employer brand.

 

Skillnaden mellan att konstatera och att arbeta med arbetsgivarvarumärket

Det är alltså viktigt att skilja mellan employer brand och employer branding, där det sistnämnda kan ses som metoderna för att arbeta med sitt arbetsgivarvarumärke, något som Linda Hugod på Universum nämner vid ”Employer brand management”. Hon beskriver det som ett arbete med flera olika komponenter. Bland annat att man arbetar med talent management, HR, medarbetarengagemang och genom att befästa bland annat värdeord och beteenden i organisationen.

Sara Järdler på PwC beskriver det som att ”vända insidan ut” och synliggöra den verklighet som du som anställd skulle uppleva på arbetsplatsen. Daniel Gelin från Grant Thornton lyfter även likt Linda Hugod upp vikten av medarbetarna i arbetet med arbetsgivarvarumärket, och ser det som en organisations förmåga att genom befintliga talanger locka till sig nya. Det här är också en av de centrala skillnaderna mellan employer branding och traditionellt varumärkesarbete enligt Daniel.

– Den direkta kopplingen måste finnas till kompetensförsörjning, vilket inte nödvändigtvis finns i det vanliga varumärkesbyggandet. Men jag ser det också som viktigt att vara konsekvent i vår ”tone of voice” så att vårt Employer Brand synkroniserar med vad vi vill framstå som i övrigt, säger Daniel Gelin, Grant Thornton.

 

One brand – arbetsgivarvarumärket som en integrerad del av varumärket

Daniel Gelin sätter fingret på något ytterst viktigt: att säkerställa att arbetet med arbetsgivarvarumärket måste vara synkroniserat med övrigt varumärkesarbete. Görs inte detta kommer intrycket till omvärlden bli spretigt och otydligt. Dessutom uteblir värdefulla synergieffekter mellan exempelvis marknadsföring och HR.

Sara Järdler menar att det vanliga varumärkesbyggandet kan agera åtskilt från arbetsgivarvarumärket, men motsatsen är desto svårare.

– Beroende på hur konkurrensen ser ut och hur starkt ett företag är i sin leverans jämfört med konkurrenter så kan de sälja sina produkter och tjänster oavsett employer brand. Däremot så är det svårt för ett employer brand att lyfta ett nedsmutsat corporate brand. Så employer brand är i corporate brands händer, men inte alltid tvärtom, säger Sara Järdler, PwC

Lena Noaksson talar om ”one brand”, och att man måste se det som att det övergripande bara finns ett varumärke, som vi vid varumärkesarbetet måste ha med oss organisationens ambassadörer i.

Linus Holmgren berättar att man mer och mer börjar inkludera arbetet med arbetsgivarvarumärket i det vanliga varumärkesarbetet, vilket gjort att fler får upp ögonen för arbetet med arbetsgivarvarumärket. De blivande och nuvarande medarbetarna blir då en intressent i varumärkesarbetet. Tyvärr är det dock så att arbetsgivaraspekten av varumärket ibland nedprioriteras i relation till övrigt varumärkesarbete.

– [Ang. det breda varumärkesarbetet] Ur ett employer-branding-perspektiv så kommer ofta medarbetarna i andra hand, vilket skapar problem, men det är inte bra att ha en slagsida åt någondera hållet, säger Linus Holmgren, Talent Talk.

Det gäller alltså att hitta balansen och göra rum för arbetsgivarperspektivet i det övergripande varumärkesarbetet. Det är antagligen den framtid vi rör oss mot, i takt med att avdelningar som kommunikation och marknad närmar sig HR. Joakim Forsberg resonerar kring att varumärken kan ses som genvägar i vårt beslutsfattande, baserat på de löften som ges. Sedan gäller det att leverera på löftena som är kopplade till varumärket. Att motsvara sina löften och den bilden man bygger upp av sig själv är centralt i allt varumärkesarbete, men det är många gånger fler känslor och annat som står på spel i samband med arbetsgivarvarumärket.

– [Om löften och varumärke] Utifrån ett arbetsgivarperspektiv är det dock extra viktigt då beslutet att välja en arbetsgivare är relativt stort och får i regel en stor påverkan på individen om löftena inte infrias, säger Joakim Forsberg, Mälarenergi.

 

Hur utvecklas HR:s roll i och med employer branding?

– Kompetensfrågan har hamnat på allas läppar och allt ska vara mätbart. HR i gammal bemärkelse är ej rustat för det vi är mitt uppe i. HR är under omvandling och det ställs helt nya krav på kompetens, säger Linda Hugod, Universum.

HR har enligt många genomgått en transformation de senaste åren. Och utvecklingen fortsätter. Det bör egentligen inte ses som att HR:s roll ändras, snarare att det adderas områden och utvecklas. ”One brand” är bara en av alla strömningar. Hur påverkar det HR som område? Kommer det innebära att HR blir mer vanligt förekommande i ledningsgrupper? Joakim Forsberg menar att i takt med att organisationer blir mer kunskapstunga så har också medvetenheten ökat om att medarbetarna är en av den största konkurrensfördelarna.

– Det är enklare att kopiera produkter och tjänster än en kultur och individerna som är med och skapar ett värde. Detta gör att HR blir än mer viktigt och bör vara en integrerad del i själva affären. Vi bör inte längre prata om HR som en funktion som stöttar ”affären”, det är en del av affärsverksamheten, säger Joakim Forsberg, Mälarenergi.

HR:s arbete börjar alltså ses som något som skapar en konkurrensfördel. Det är inte bara fråga om att bygga varumärke som attraherar talang – talangerna blir också i sig själva en del av varumärket och skapar konkurrensfördelar. Lena Noaksson menar att det går bortom HR:s arbete, det handlar om att ”people skills” ska genomsyra hela verksamheten, medarbetare och ledare. People skills syftar till intresset, viljan och förmågan att arbeta med kultur, värderingar, engagemang och utveckling av människorna i organisationen. Det positiva är att många organisationer börjar förstå värdet av att arbeta med people-frågor för att få effekt i affärsverksamheten.

– Jag kan tycka att det är dags att tänka förbi det funktionella i HR-roller. Vår mission är People Skills till varenda kotte. Detta känns lovande både med hänsyn till kommande generationer och för det framtida ledarskapet för framtidens framgångsrika verksamhet, säger Lena Noaksson, DOINGS.

Linus Holmgren menar att det egentligen inte är HR i sig självt som fått större uppmärksamhet, utan det är insikten om att det spelar roll vilka människor som jobbar inom organisationen som har spritt sig till ledning och chefer. Det viktiga är att koppla medarbetarnas drivkrafter och vad som skapar produktivitet till ett kund- och lönsamhetsperspektiv. Även om HR arbetar på högvarv, så måste polletten trilla ner hos ledningen för att det ska börja hända något enligt Linus.

– Jag skulle faktiskt säga att många som är drivande i den pågående rörelsen mot att ”people-frågorna” får ett större fokus internt inte är personalvetare utan snarare ekonomer med ett organisations-, business- och varumärkesfokus, säger Linus Holmgren, Talent Talk.

Men givetvis finns det drivande HR-avdelningar, och för den delen även kommunikations- och marknadsavdelningar som förstår värdet av frågorna. Alla bidrar till att föra dem högre upp på agendan. Och som Daniel Gelin uttrycker det har en modern HR-chef en solklar roll i högsta ledningsgruppen.

 

Gillar du det du läser? Dela detta inlägget!